Le double visage du harcèlement moral vu par le DRH

La complexification du monde du travail depuis les dix dernières années a eu pour logique corollaire une véritable explosion des dénonciations de situations de harcèlement moral qui, pour être qualifiées comme telles, impliquent l’existence de trois critères (article L.1152-1 du code du travail) :

• des agissements répétés ;
• une dégradation des conditions de travail ;
• susceptible de porter atteinte à ses droits et à sa dignité, d’altérer sa santé physique ou mentale, ou de compromettre son avenir professionnel.

Si ces notions semblent dorénavant bien ancrées dans les esprits (relevant de ce que j’appellerais le harcèlement moral « ostensible »), il n’en reste pas moins qu’appréhender les situations de harcèlement moral pour un employeur reste chose bien délicate et complexe, d’autant que cette problématique est évolutive dans le temps et se manifeste sous des formes qui se diversifient (ce que j’appellerais le harcèlement moral « insidieux »).

1/ le harcèlement moral « ostensible »

Au-delà de la définition de base, rappelée ci-dessus, la Jurisprudence n’a eu de cesse d’affiner les critères constitutifs de harcèlement moral en précisant que :

• l’ensemble ou la majorité des critères cités devait être caractérisé et s’être produit de manière répétée ;
• de simples difficultés relationnelles qui peuvent exister au sein d’une entreprise, ou encore les impératifs de gestion et les contraintes d’organisation inhérents à tout fonctionnement d’une entreprise ou d’un service ne sauraient constituer une situation de harcèlement moral ;
• les agissements visant à empêcher la victime de s’exprimer,à l’isoler, à la déconsidérer ou la discréditer auprès de ses collègues, sont à l’inverse bel et bien constitutifs d’une situation de harcèlement moral.

Jusque-là tout le monde suit.

Mais si les cas les plus fréquents de harcèlement peuvent facilement être identifiés – et donc traités – ilest beaucoup moins évident pour l’employeur de déceler les situations de harcèlement moral « insidieux ».

2/ le harcèlement moral « insidieux »

Au-delà des cas les plus spectaculaires (agressions verbales, mise au placard, …) ou, à tout le moins, classiques de harcèlement moral, j’ai pu observer, au fil de mes collaborations, de multiples formes de harcèlement moral parfaitement invisibles « à l’œil nu » et pourtant tout aussi destructrices.

Il s’agissait, dans la plupart des cas, d’abstentions volontaires, consistant, par exemple, pour un collègue d’équipe :

• à ne plus adresser la parole à un de ses collègues, sauf par intérêt, quand il avait besoin de son aide ;
• à ne jamais transmettre les informations professionnelles dont il a eu connaissance à ce collègue, alors qu’il les transmettait immédiatement et systématiquement au reste de l’équipe
• à influencer négativement l’équipe à l’encontre de ce collègue via un dénigrement « caché », visant ainsi indirectement à l’isoler ;

Ou encore, pour un manager :

• à développer un véritable esprit de contradiction à l’égard de toute décision prise par son collaborateur, sans explication objective,
• à« oublier » de lui transmettre spontanément les informations pourtant utiles, voire nécessaires à la bonne exécution de ses missions ;
• à toujours pointer du doigt ce qui ne va pas (avec un excès de zèle plus ou moins marqué), en se gardant bien d’exprimer la moindre satisfaction quand les choses se passent bien.

Alors comment l’employeur peut-il efficacement détecter et donc prévenir ce type de harcèlement moral qui est loin de sauter aux yeux puisque opéré le plus souvent par abstention plutôt que par des actes positifs ?

C’est là que l’adage « mieux vaut prévenir que guérir » prend tout son sens et cela consiste, pour l’employeur, à donner les moyens à ses managers, quel que soit leur niveau hiérarchique,de détenir toutes les clés nécessaires, notamment via la formation, pour écouter, connaître, appréhender, détecter et donc stopper en amont ce type de dérives.

Les réflexes d’identification de telles situations doivent en effet être largement partagés pour être efficaces.

Un investissement – surtout en temps – certes, mais qui vaut tellement le coup et relève dorénavant de la nécessité absolue.